由于市場的變化加快等諸多方面的原因，越來越多的制造企業(yè)采取按照訂單生產的模式，相比按照庫存的生產方式更加復雜和難以預測，加上生產外包，使得企業(yè)必須與承包商共同面對客戶的需求并設法滿足客戶的需求�？蛻簦ú⒎侵缸罱K用戶）往往關注這樣幾個方面：產品價格、數量、質量、交貨期和服務，如何通過有效的生產外包管理來滿足客戶的期望將是探討的重點，因為生產外包不是目的，而是為了更好滿足于客戶采取的有效手段和資源利用。

　　產品價格　　產品價格與銷售成本、設計成本、原材料成本、制造成本、運輸成本和管理費用直接或間接相關，與企業(yè)需要達到的毛利率有關。如果是生產外包，企業(yè)則更加關心原材料成本的波動，至于承包商的制造費用（或加工費用），由企業(yè)與承包商協(xié)商而定，但承包商往往不提供詳細的生產或加工成本。企業(yè)提供給客戶的產品要具備價格競爭優(yōu)勢，務必在以下幾個方面采取措施：　　

    （1）外包對象的選擇。對承包商的選擇，不僅關注其設備狀況、良好的工藝、更要關注其生產管理的效率，這樣可以通過選擇好的承包商降低生產或加工成本；

　�。�2）外包生產物料的采購。對生產外包相關物料的采購，企業(yè)可以采用自行采購的方式，也可以采取承包商負責采購的模式，前者有些煩瑣，除了一些核心部件，企業(yè)基本采取后者，關鍵在于企業(yè)確認供應商和采購價格，而承包商負責采購業(yè)務，企業(yè)需要及時關注采購價格的變化，便于準確掌握直接成本的波動和調整銷售策略，這樣企業(yè)需要與承包商共享供應商的信息；

　�。�3）成本控制。因為產品設計、銷售等由企業(yè)自己負責，而這幾個環(huán)節(jié)在企業(yè)內部，理當可以很好控制。關于運輸費用，如果產品由企業(yè)自行發(fā)運，比較容易計算運費；如果產品從承包商處直接發(fā)運，由于采取不同的發(fā)運方式、發(fā)運到不同的區(qū)域、產品出口還牽涉到報關等手續(xù)，難以用標準費率結算。因為承包商往往不只為一個企業(yè)負責生產，許多訂單一起處理也是節(jié)約承包商的成本，所以很難單獨核算給一個企業(yè)的每個批次產品的運費實際是多少。但經過長期的合作之后，相對有比較準確的計算。

　�。�4）信息交流。生產外包，意味著企業(yè)無法隨時關注制造過程和其中的變化，比如原材料的損耗、替代物料的使用等，這也關系到產品成本。如果承包商運用了ERP系統(tǒng)，將生產過程的有些信息提供給企業(yè)，企業(yè)也可以做到“可控”。當然，承包商的信譽首先值得關注。

　　交貨數量　　企業(yè)在售前的過程中，客戶需要的產品數量和規(guī)格有明確要求，如果簽訂合同或確認了訂單，企業(yè)需要及時交付相應的產品。正常情況下，企業(yè)將生產計劃下達給承包商，承包商按照自己的方式安排生產計劃，然后按照企業(yè)的要求提供相應數量和規(guī)格的產品，看起來沒有什么問題。但如果訂單在生產的過程中發(fā)生變化該如何管理呢？在紡織服裝行業(yè)，如果企業(yè)與承包商簽定的是長期合同，企業(yè)為了維持與客戶的長期利益關系，企業(yè)需要對訂單的變化快速做出反映以滿足客戶要求，力求更多訂單的產生，否則會出現(xiàn)連鎖的負面效應。

　　（1）生產訂單的取消。如果承包商將一個訂單生產出部分數量產品，客戶突然取消訂單，企業(yè)如何在第一時間知道已經完工的數量并及時通知承包商停止對這個批次產品的繼續(xù)生產將十分重要，否則直接增加產品庫存而占用了資金，而且如果這些產品需要在承包商處管理，也增加了管理費用，最后都要轉嫁到企業(yè)成本；如果企業(yè)能夠直接掌握承包商的相關生產信息，可以馬上做調整，一方面經過加工變成另外規(guī)格的產品迅速滿足其他客戶需要，或者直接提供給有需求的其他客戶，這樣需要及時準確將所有訂單和生產計劃進行調整并傳遞給承包商，目的就是綜合考慮減少訂單取消所造成的損失；

　�。�2）生產訂單的更改。如果客戶對訂單的一部分進行規(guī)格調整并要求按照原來的交貨期交貨，企業(yè)該如何面對呢？同樣需要綜合考慮物料狀況、其他訂單的執(zhí)行情況、已經完工情況和工藝更改情況，盡管生產外包，但客戶的需求變化造成的影響和結果是企業(yè)來承擔，所以必須將生產外包過程可視化，及時做出決策。

　�。�3）生產插單。如果客戶需要在原訂單的基礎上增加產品交貨數量，或者臨時插單，這是企業(yè)都希望出現(xiàn)的情景而又顧慮的事情，如果企業(yè)沒有及時掌握承包商或幾個承包商的信息，即便答應客戶的要求，但到時無法交付相應數量的產品也是很尷尬的事情，至少“失信于客戶”了，盡管生產外包了，但如果及時掌握承包商的生產能力和計劃安排情況，盡管企業(yè)自己生產計劃與承包商的生產計劃不可能一樣，但作為事前預測是可以減少許多損失的，因為有時承接了訂單而完成不了，對于企業(yè)也是一種損失。

　　關于產品數量的完成，以及對于意外事件的處理，依靠傳統(tǒng)的信息傳遞途徑是難以滿足要求的。但如果企業(yè)與承包商的信息化建設相對完備，或者ERP的應用基本到位，解決這個問題就不難了。只需要承包商如何將相關信息及時反饋到企業(yè)的信息系統(tǒng)，企業(yè)內部對ERP進行模擬，實際上就可以總體反映承包商的生產計劃執(zhí)行情況和其他情況了，“管理無工廠的工廠”就成了現(xiàn)實。至于很多企業(yè)認為將生產外包，似乎只要將要求提供給承包商就萬事大吉了，這是非常不理智的。

　　1.產品交貨期“客戶要求的交貨期越來越短”，這是很多企業(yè)抱怨的問題。對于生產外包的企業(yè)，主動權似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍舊可控。例如：

    （1）產品設計周期完成之后盡快將設計方案轉變成生產方案，專業(yè)的承包商在這方面有超人之處，企業(yè)不用太多顧慮；　　

    （2）企業(yè)有時提供核心物料，或者由承包商負責所有物料的采購，縮短采購提前期是滿足交貨期的重要環(huán)節(jié)，一方面企業(yè)運行自己的MRP，對客戶的采購提出指導和建議，另一方面幫助承包商與供應商協(xié)商，適當改變采購方式，對于采購周期長的物料，可以讓供應商采取“寄售”的方式，這樣可以有效控制交貨期；　　（3）企業(yè)可以根據承包商的信息反饋和信息共享的結果，在確認訂單之前相對準確知道承包商的生產計劃和執(zhí)行狀態(tài)，這樣可以合理的將訂單分解，按照多批交付提供給客戶，這樣不僅保證了交貨期，同時也緩解了承包商可能存在的生產壓力而保證產品質量；

　�。�4）運輸周期往往是影響交貨期的二個因素，如果承包商直接發(fā)運，其為了節(jié)約成本，可能采取“拼箱”的方式，但往往人為延長了運輸周期，企業(yè)可能從費率的調整和其他方面進行協(xié)調，盡量保證出廠及時發(fā)運，而且根據不同的區(qū)域和不同的情況選擇不同的后勤伙伴（空運、鐵路、郵寄、汽車、航運等）；　　

    （5）企業(yè)往往與承包商達成協(xié)議，要么整條生產線為企業(yè)專用，或者根據生產時段專用，這些方面沒有定式�！　�2.服務,服務按照階段劃分，有售前服務、售中服務和售后服務之分�？傊�，生產外包的企業(yè)對整個過程的信息掌握得越主動、越及時、越準確，服務的效率高和效果將越好！　　目前，對制造業(yè)的評價已經不像以往那樣依據規(guī)模大小來定論，而是以快速反應、具備核心競爭能力、專業(yè)水準、贏利能力等等作為要素，特別是世界級制造業(yè)已經充分考慮更高的管理要求和整個供應鏈的協(xié)同，已經充分利用虛擬制造實現(xiàn)更高的利潤回報之時，已經將生產外包作為戰(zhàn)略布局，已經全面考慮外包的管理流程和信息化共享模式，而國內的企業(yè)仍舊存在“以規(guī)模論英雄”的誤區(qū)，希望對于管理生產外包的粗略探討，能夠為企業(yè)實現(xiàn)突破性發(fā)展和變革產生價值。