典型的例子可見于當初的AT&T，這個通訊行業(yè)巨人研究新技術，制造通訊設備（小到電話機），鋪設線網(wǎng)，提供通訊服務，無所不包。

　　但是，有兩個主要因素正在促使這一模式發(fā)生變化。

　　第一，全球競爭環(huán)境的改變導致制造業(yè)的角色發(fā)生變化。有一系列不同的因素在起作用：競爭的壓力加劇，客戶的要求提高，產(chǎn)品的生命周期變短，產(chǎn)品推向市場的時間加快，以及大量新技術的出現(xiàn)。在這種情況下，成本，產(chǎn)品質量和資產(chǎn)效率仍然重要，但其他因素，如快捷，靈活，面市速度等，就變得十分關鍵。

　　第二，供應鏈管理的作用日益突出。由于供應鏈在更大的程度上成為競爭的武器，對于公司來說，把制造活動和非制造活動（如設計、采購、計劃、預測、物流和客戶服務等）銜接起來，不但是重要的，也是有可能的。供應鏈管理的發(fā)展使得制造業(yè)的公司能夠比過去更自如和經(jīng)常地與多個業(yè)務伙伴進行往來。

　　由于上述制造和供應鏈發(fā)展趨勢的共同作用，越來越多的公司發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的制造策略已經(jīng)不能支持它們的整體業(yè)務目標。

　　一個簡單的事實是：大多數(shù)制造商不再象過去那樣自己生產(chǎn)那么多的產(chǎn)品，特別是計算機和汽車行業(yè)�！爸圃臁睅缀鯊碾娮有袠I(yè)的許多生產(chǎn)著名品牌的公司消失，被外包給遠在半個地球之外的供應商。這些公司希望通過改善資產(chǎn)平衡表和削減成本來保持競爭力。這股風已經(jīng)刮到很多行業(yè)。

　　最近一個制造商不“制造”的例子見于東芝（75%）和小天鵝（25%）投資200萬美元建合資公司生產(chǎn)波輪洗衣機。據(jù)報道，合資公司不建廠房，不建流水線，也不招聘生產(chǎn)工人。產(chǎn)品委托小天鵝貼牌生產(chǎn)，以東芝的品牌在市場上銷售。合資雙方集中精力從事新產(chǎn)品的研究和開發(fā)。

　　產(chǎn)品制造商從來都依賴供應商供應原材料和半成品，但是現(xiàn)在這種關系正在起變化，供應基地在越來越多地從事實際的生產(chǎn)。這就是通常我們所說的“外包制造” （outsourced manufacturing），也稱協(xié)作制造（collaborative manufacturing）。這意味著一些最成功的制造商，也許并沒有制造任何產(chǎn)品，它們中的許多其實是最成功的產(chǎn)品設計和營銷者。這也意味著下一輪的競爭場景，將是由那些具有最強的管理制造的能力，而不是最好的制造者來主導。

　　外包制造無疑有助于發(fā)展強大的管理制造的能力，但是否采用這種模式，仍然要求決策者評估自己的公司是否能通過外包制造來達到它的目標。外包制造能夠產(chǎn)生巨大的效益，但是也有潛在的風險。

　　公司決策者要做的，應該是最大限度地規(guī)避風險和發(fā)揮效益。

　　進行業(yè)務外包的公司，實際上是在與兩種不同的文化，兩套不同的流程，以及至少兩種不同的技術打交道，所以要求根本改變業(yè)務和技術方面的技能，并不奇怪。這意味著某種意義上的脫胎換骨，也蘊含著風險。根據(jù)為客戶服務的經(jīng)驗，我們總結了六大問題，幫助公司高層管理人員清晰地和創(chuàng)造性地思考，評估制造外包能不能為公司帶來更大的回報。

　　外包制造是不是與公司戰(zhàn)略相吻合？

　　最成功的制造外包項目往往產(chǎn)生和發(fā)展于一個新的、端到端的供應鏈環(huán)境之中。其使命就是增強業(yè)務效能。這其中的關鍵是要有一個合理的外包策略。很多公司棄策略而不顧，一下子進入企業(yè)對企業(yè)間交易的模式，關心的只是把業(yè)務包給成本最低的投標者。但這種抄近路的做法往往隱藏著問題，外包如果只把眼光放在削減成本上，則可能達不到預期的目的�？梢哉f，外包策略中最重要的成分，就是了解什么能夠幫助公司擴展它在市場上與眾不同的能力。

　　外包制造是不是有利于協(xié)調供應鏈的運作？

　　真正能產(chǎn)生協(xié)同效應的外包關系來自于發(fā)包者對自己供應鏈的一個，兩個，甚至三個層次的透徹了解，并進而分析跨整個供應鏈的業(yè)務，相應開展有利于整合供應鏈的活動。為了實現(xiàn)這個目的，外包雙方都需要裝備互補的，具有支持公司間數(shù)據(jù)共享功能的工具。

　　公司管理的風格是否適應外包制造？

　　制造外包需要更強有力的管理，管理層應該對外包關系給予更多，而不是較少的關注。很多管理者錯誤地認為管理外包關系只是簡單地要求供應商履行合同條款。管理外包關系要求管理者必須具備跨功能部門的技能。把企業(yè)當作一個整體，而不是分別孤立的功能的實體，來了解和指導企業(yè)的全部經(jīng)營活動。

　　外包制造的財務效益是不是得當？

　　一般來說，把外包的決策完全建立在財務收益的基礎上，是不穩(wěn)固的。首先，盡管外包產(chǎn)品的總成本（包括制造服務提供商的利潤）比自己制造同樣產(chǎn)品的成本要低，但是制造服務提供商也需要盈利。具有挑戰(zhàn)性的是，公司決策層要在以下兩方面尋求平衡：一方面外包制造導致資產(chǎn)剝離所產(chǎn)生的節(jié)約，未來固定資產(chǎn)投資的減少，現(xiàn)金流的增加，以及更大的財務靈活性。另一方面是制造服務提供商所收取的費用，和支持外包關系所需要的新的能力和技術。

　　外包制造是不是能夠增加公司的速度和靈活性？

　　無論是更快地把產(chǎn)品推向市場，更早盈利，還是迅速擴張規(guī)模，速度都是商界最根本的能力。為了有效地管理快速的新產(chǎn)品引進，工程技術的改變，以及從舊的到新的設計體系的轉移，要求制造商與不同的供應鏈伙伴進行緊密的整合。在組建新的外包供應鏈的時候，有些公司傾向于不愿意與處于強勢地位（因而合作成本也較高）的對手聯(lián)合，而愿意去找一些比較弱（成本較低）的對手聯(lián)手。但是這樣做的結果，恰恰是違背了與最優(yōu)秀的合作伙伴外包以獲取行業(yè)領先能力的初衷。它們所獲得的短期成本優(yōu)勢，實際上變成了身上的包袱，最終往往導致長遠的落伍。

　　外包制造會不會損傷企業(yè)的文化和內(nèi)在關系？

　　要一個制造商簡單地停止制造， 是非常困難的。首先，它需要放棄大量的資產(chǎn)，和重新安置，甚至解雇大批員工。另外，在營運方面，它還面臨著發(fā)展新的外包能力的挑戰(zhàn)，例如發(fā)展供應商和聯(lián)盟伙伴，規(guī)劃供應鏈和策略性的采購。而這些比起文化方面的挑戰(zhàn)，還只是小巫見大巫。例如，即使是那些充分認識到外包制造價值的公司，仍然把自己看作是優(yōu)秀的制造商。不論出于什么理由，放棄自己做得很好的事情總是不那么容易。啟用外部制造的商業(yè)模式要求公司重新對自己定位，甚至摒棄它的“制造傳統(tǒng)”。如果文化不轉變，公司在這種情況下通常會希望把外包當成合并，而不是資產(chǎn)的剝離。

　　外包制造正在迅速地崛起成為增強競爭力的重要手段。任何一家公司，都有可能開發(fā)利用制造流程的變化，供應鏈的效率，和相關的技術。如果它認真對照上面的問題，分析一下外包制造是不是適合它的情況，對今后的發(fā)展，是有很大好處的。